+221 33 869 59 07 gbg@orange.sn
Dakar / Ouest Foire Sipres 4 immeuble 6

Selon HOFSTEDE et BOLLINGER, il existe selon les cultures, différentes conceptions du leadership selon les valeurs et croyances propres à chaque culture, mais aussi par l’orientation de la société selon la DISTANCE HIERACHIQUE, forte ou faible !

Rappelons que Hofstede et Bollinger ont défini la culture à partir d’un modèle à quatre dimensions :

-individualisme et collectivisme

- Forte ou faible distance hiérarchique

- Fort ou faible contrôle de l’incertitude

- Opposition entre le masculin et le féminin.

Ces dimensions auront un impact considérable sur le management des entreprises en général et plus particulièrement sur la notion de LEADERSHIP.

(Référence : Hofstede et Bollinger –Les différences culturelles dans le management ou comment chaque pays gère ses travailleurs ? Editions d’organisation- 1987)

 

Le dirigeant africain, son environnement socioculturel et les pratiques de direction dans le continent ont fait l’objet de nombreux travaux académiques. Ceux-ci, à travers des récits de vie et de témoignages professionnels, ont cherché à décrire la personnalité des dirigeants africains, ainsi que leur vision de l’entreprise.

 

La première étude faite sur le leadership en Afrique a été réalisée par Henri Bourgoin en 1984, à partir d’un échantillon de cadres et dirigeants d’entreprises en Côte d’Ivoire. Les conclusions de l’auteur se résument à deux idées essentielles : le chef en Afrique doit se comporter comme un autocrate éclairé (p. 189) et l’entreprise doit être considérée comme un village (p. 205).

Pour Henri Bourgoin (1984), le secret de l’efficacité d’un chef d’entreprise en Afrique résidera dans le fait qu’il se comportera comme un chef traditionnel, car, poursuit-il, traditionnellement, en Afrique, l’individu n’existe que par le groupe auquel il appartient. La solidarité s’organise toujours autour d’un chef, autoritaire et protecteur. Dans la culture africaine, conclut Bourgoin, les personnes sont habituées depuis leur plus tendre enfance à une distance hiérarchique, à une autorité fortement personnalisée des dirigeants. Et loin d’une conception occidentale, les Africains ne sont pas  choqués par cette grande distance hiérarchique, ils souhaitent même qu’apparaissent, au grand jour, les différences manifestes de statuts entre ceux qui sont en haut de l’échelle et ceux qui sont en bas (Henri Bourgoin, « L’Afrique malade du Management », p. 85 à 136). Et pour terminer sa démonstration, Bourgoin affirme que « ce n’est pas forcément une erreur de gestion de placer des membres de sa famille à des positions clés » (p. 214).

 

On définit le paternalisme comme un rapport social dont l’inégalité est déviée, transfigurée par une métaphore sociale qui assimile le détenteur de l’autorité à un père, et les agents soumis à cette autorité, à ses enfants.

            Pour d’autres chercheurs (comme Emilie-Michel Hernandez) les modèles occidentaux d’exercice de leadership, d’inspiration démocratique, s’adaptent mal au contexte africain dont les dynamiques socioculturelles stimulent plutôt des relations sociales fondées sur le paternalisme. Dans ce contexte, les rapports d’autorité paternalistes tendent à transformer les rapports « distants » en rapports éthiques et affectifs, et le devoir vis-à-vis du chef se substitue à la rigidité d’un règlement.

            Selon Daniel Etounga Menguelle, la culture africaine constitue un contexte favorable au paternalisme, elle présente différents traits culturels qui colorent un leadership particulier :

          La soumission à l’ordre divin

          L’attitude face au temps

          Une conception du pouvoir qui ne se partage pas

          La prédominance de la communauté sur l’individu

          L’évitement de conflits ouverts et l’encouragement de la convivialité et de la sociabilité sans faille.

Pour Pinçon(1995), le modèle paternaliste s’adapterait mieux à l’entreprise africaine puisqu’il jouerait le rôle de « Père protecteur », dans une conception où l’entreprise est davantage une communauté sociale, solidaire et non un tissu de relations contractuelles comme dans le schéma occidental.

Selon Dia, un expert africain de la Banque mondiale, la grande distance hiérarchique et le paternalisme sont des caractéristiques culturelles majeures de la psychologie de l’homme africain. Sous ce rapport, l’exercice d’un leadership gagnant sur le continent devra s’inspirer de ce mode de contrôle social et d’exercice de l’autorité pour faire fonctionner, de façon adéquate et satisfaisante le management africain inspiré de ses réalités et caractéristiques socioculturelles.

Dans son ouvrage consacré à la « culture africaine et gestion moderne de l’entreprise (1998), Marcel ZadyKessy aborde la question des pratiques de direction dans les organisations. L’auteur, très pragmatique, parle de son propre expérience concrète puisqu’il a passé de très nombreuses années dans la direction des administrations publiques, des entreprises publiques et privées en Côte d’Ivoire. Il analyse d’abord et avec pertinence, les limites du management bureaucratique hérité de l’expérience coloniale africaine. Il s’interroge ensuite sur la difficulté managériale à gérer au quotidien l’hybridité des situations qui mettent en scène une problématique cohabitation entre cultures africaines et les administrations françaises héritées de la colonisation. Il conclut enfin sur l’impérieuse nécessité de réinventer des pratiques managériales originales en Afrique en respectant une double injonction paradoxale : l’exigence de rentabilité financière et économique et la sauvegarde du lien social de solidarité, caractéristique des cultures africaines.

Beaucoup de spécialistes, ayant étudié le fonctionnement de l’entreprise africaine, ont remarqué et souligné avec insistance, le caractère radical de la concentration du pouvoir, avec une propension naturelle à assimiler tout pouvoir à une volonté divine, avec cette conception forte selon laquelle l’autorité et/ou le pouvoir ne se partagent pas, mais se montrent. Du coup, le chef décide toujours sur l’essentiel mais laisse faire sur le détail. L’autorité du chef apparaît comme ne devant pas être contestée, qu’elle doit être considérée comme une obligation naturelle. On dit souvent en Afrique : « Nul ne doit contredire les grands », « un être normal se soumet sans contester », « le chef assure la prospérité et la sécurité » !!

L’autocratie et la concentration du pouvoir entre les mains du chef ne semblent pas constituer un frein au développement des organisations en Afrique. Ainsi l’analyse socio anthropologique du système d’organisation des sociétés africaines traditionnelles ouvre quelques pistes de réflexion sur les problématiques du management et du leadership.

Pour Emmanuel Kamdem, les cultures africaines sont à la fois un frein et un ressort pour le management. L’auteur explique d’abord pourquoi il a entrepris de faire une recherche en profondeur sur l’analyse des organisations africaines dans son ouvrage : « Management et inter culturalité en Afrique : expérience camerounaise » (2002). Il écrit notamment : « Après mes études supérieures, je suis retourné définitivement dans ma société d’origine en portant fièrement ma nouvelle casquette d’intellectuel africain engagé dans le changement et le développement de mon pays. J’ai eu un choc énorme car j’ai découvert, abasourdi, les réalités. J’ai constaté alors la désarticulation totale entre les théories universitaires que j’avais acquises en Occident et les pratiques professionnelles observées sur le terrain africain » (P. 15 – Avant-propos). Selon lui, la personnalité et le style de direction d’un leader africain l’inscrivent automatiquement dans une dynamique paradoxale, voire contradictoire : âpreté du gain/culte de la charité, valorisation des traditions socioculturelles africaines/goût très prononcé pour la modernité occidentale.

Par ailleurs, pour Kandem, le dirigeant de l’entreprise en Afrique est en opposition de style socioculturel par rapport à son homologue occidental dans la mesure où, à côté de son travail professionnel, il se distingue souvent dans sa communauté par des actes de bienfaisance et de redistribution : octroi de subventions, participation à la construction d’écoles et de centres de santé dans son village, aides en équipements d’infrastructures diverses et variées, participation active aux cérémonies familiales (décès, mariages, baptêmes…), redistributions pécuniaires, etc.